跳到主要內容

國泰金控國泰Ready,are you ready?

國泰金控    國泰Ready,are you ready?
當國泰集團藉由CIS(企業識別系統)的統一,讓「大樹」logo只剩大樹時,國泰集團正式跨進了另一個時代──國泰金控。匯集各路龐大資源的國泰人壽,正搜尋好手,準備迎接打一場金融世代的勝仗。國泰Ready,are you ready?
撰文 / 藍浩益

       坐擁1000萬名客戶,是什麼感覺?由國泰人壽、國泰銀行(原匯通銀行)、東泰產險等子公司結合而成的國泰金控,成為結合保險、證券、銀行的完整金融平台。如今匯集了龐大資源的國泰人壽,也正等著各路人才投入。
  國泰人壽人力資源部人力資源企畫科長楊朝銘表示,由於國泰金控成立,壽險、產險、銀行、證券等子公司開始產生跨售(cross-selling)業務,對於國泰人壽而言,除了員工的素質逐漸提高,走向年輕化、專業化之外,財務投資類人才的需求,也隨著大幅增加。

具有跨售商品能力者搶手
  在人力素質提升的需求下,國泰人壽現在的用人策略,愈來愈傾向於高學歷人才。「具有研究所學歷的人才,通常專業能力與表達能力也都比較好,」楊朝銘表示。
  此外,在金控公司的跨售平台上,同時具有保險、銀行、證券等產品知識的業務人才,頓時炙手可熱,因此國泰人壽對於業務人才需求量也激增。現在國泰人壽雖然已經擁有2.4萬名業務大軍,卻還是定下了要在今年內將業務人員提升到2.8萬人的目標。這也意味著,國泰人壽將在今年再招募4000名業務新血。
  另一方面,國泰人壽也表示,由於流程簡化及e化的結果,每一個事務人員的生產力逐漸提升。也因此,雖然業務人員逐年增加,事務人員的數量卻逐年遞減,某些事務職缺一整年內都不需要招募新人。
培養一支精英業務部隊
  對於國泰人壽而言,業務類人才隨時都在進行招募,至於行政、數理、財務、資訊、法律、企畫等「事務類」人才,則在大專畢業季節前夕的4、5月時,展開密集的徵才活動,並且一律採取網路報名。應徵人員的考試,則統一在景致優美的淡水教育中心舉辦,並由公司派專車接送。考試時,為了讓應徵者更認識國泰人壽,會先進行公司簡介、待遇福利等介紹。接著進行筆試,應徵業務人員者接受性向測驗、事務人員則受測專業科目、英文等科目,採取線上考試、線上閱卷。
  過了線上考試這一關,應徵者還得面臨面談關卡,面談時,有人力資源部主管,以及用人單位主管在場。除了詢問專業問題、也針對性向、生活習慣等項目發問。此外,國泰人壽也相當重視應徵者取得的各種專業證照,「有證照通常也表示這個人有心往這方面發展,」楊朝銘表示。
  今年開始,國泰人壽更是展開了精英取向極為濃厚的「US儲備主任」培訓計畫。不但將應徵者資格限定在35歲以下、大學以上學歷的年輕、高學歷人才。更給予長達20個月的培育期,並且提供前8個月每月薪津補助25000元,培養一支精英業務部隊的企圖心極為明顯。「這項計畫,需要的就是具有業務性格、喜歡與人接觸的新一代業務人才,」楊朝銘表示,目前已招收三個梯次,產生1200多名「US」,國泰人壽目前正在評估第四梯次招募名額與時間。
國泰Ready,are you ready?
  楊朝銘強調,在國泰人壽,只要有心,絕對不怕沒有發展空間。他表示,現在國泰人壽的徵才標語──「國泰Ready,are you ready?」正意味著國泰已經預備了一個完善的環境,就等著有企圖心的人才進來一展長才。
  國泰人壽在員工在職訓練方面,一向捨得投資,教育成本每年就砸下超過8億元。集團內部有稱為「終身學習護照方案」的教育訓練體系,其下建構了「CSN國泰超級學習網」,結合了校園、衛星、網路等工具,訓練出全方位的理財規劃人才。為了因應不同金融商品之間的跨售,國泰人壽更是有計畫地輔導員工上課、報考證照。
  國泰人壽的特殊用人哲學,反映在資訊人員的選用上。楊朝銘表示,國泰人壽在招募資訊人員時,不限定資訊科系畢業生,也不要求必須能立即上線工作,反而只要是性向測驗通過,公司就會負責將新人培訓到具備資訊專業能力為止。對於人才長期培養的用心,在此可見一斑。
只要有能力,一定有出頭天
  國泰人壽的員工平均年齡,業務類為39歲、事務類也有35歲。看來比許多同業略為偏高,但是對國泰而言,並非劣勢。「要做得久才有用!」在公司內流傳著這一句由董事長蔡宏圖口中說出的名言。
  在國泰金控一向穩健的企業文化之下,面對愈來愈多的「六年級」員工,楊朝銘表示,「六年級生」的思想、穿著,甚至髮型,都與五年級以前的員工「不太一樣」。有些年輕員工的抗壓力較小、也比較容易計較。他強調,在國泰金控這個福利完善、升遷管道也暢通的環境中,只要有能力,一定有出頭的機會,「以前升遷是按照年資,現在完全是依照能力與貢獻度。」
  他表示,現在甚至可以越級升遷,例如課長可以跳過副理,直接升經理。舉例而言,現在擔任國泰金控發言人的副總經理李長庚,從科長升經理、再升協理、副總經理,只花了短短5年,創下國泰人壽最快紀錄,也成為公司內的傳奇人物。「只要自己實力夠,不怕沒機會!」楊朝銘強調。
http://media.career.com.tw/company/company_main.asp?CA_NO=316p020&INO=66

留言

這個網誌中的熱門文章

【寫「產品簡介」時的10個大原則】

「關於我們/品牌故事」怎麼寫?來看看全球百大品牌怎麼做!(part 1)

張孝威---台積電的金頭腦

張孝威台積電的金頭腦

超級掌櫃一年替公司省下六十億 文/藍浩益 在台積電財務長張孝威的手上,台積電在去年購併了德碁、世大,也發行了美國存託憑證(ADR),募得逾十億美元。

不僅如此,台積電去年也開始導入全球僅有英特爾、惠普等少數科技龍頭才會採用的「作業制成本制度」(ABC,Activity-Based Costing),而毛利率與營益率,更是因此連續三年成長。

這三年來,張孝威替台積電開源節流的本事,比引起大家爭論不休的「燕子」說,顯然都要來得更為實際一些。
‧ 一聲令下 開始省錢 

不過,張孝威背負的省錢任務,並不是這一年來國內景氣下滑後才開始,打從三年半以前,張孝威就已經開始扮起砍成本的黑臉角色。

一九九八年一月,張孝威進入台積電,出任資深副總兼財務長。

當時,台積電的生意還有一百五十八億元,產能幾乎滿載;不料,到了四月,訂單突然減少(一九九八第二季營收一百一十六億,比第一季銳減了四分之一),產能利用率也只剩下75%,再加上認列了投資世界先進與美國Wafer Tech的投資,因而損失了八億元,讓台積電在一九九八年第二季的獲利只達成前一季的一半,毛利率也跟著下滑,各項財報數字都不怎麼好看。

景氣驟降,「節流」運動也就被迫開始。從一九九八年的七、八月起,在張忠謀的要求下,張孝威就開始砍成本,壓費用。這不需要擬定什麼計畫,砍成本的目標一開出來,馬上就要做,沒有任何藉口,就是要「省省省」。

節流運動一開始,張孝威針對各廠的狀況,開出不同的縮減成本目標,馬上要求各廠壓低營業費用。其中縮減成本的最多的,竟是高科技業最重要的研發費用。一九九八年的研發經費,硬是縮減了五億五千萬,比起前一年,少了將近四分之一。

「硬壓成本,會有很多後遺症。」張孝威說。當初節流運動如火如荼,「民怨」也隨之升溫。雖然縮減成本已經是「最高當局」的決策,沒有反對的餘地,但各廠不免覺得執行上有困難,各種抱怨也就擴散開來。有人甚至開罵:「這是暴君!這是暴政!」不僅如此,由於各廠之間被要求的縮減成本目標不同,各廠之間也出現不同的意見。

省錢目標一開出,各單位不得已,只好開始八仙過海各顯神通,各種費用能省則省。一名主管說:「停車場的燈光,也被調暗了。」原本一向在外面飯店租場地舉辦的員工訓練課程,現在留在公司會議室裡做就行了。

張忠謀說省得還不夠 當然以台積電一年一千多億的營收而言,關掉一盞停車場燈光,省下的只是九牛一毛的小錢,但是卻等於…