台灣第一大氣體供應製造商
三福氣體：創造產品的無限可能
一家成立五十年的公司，該是什麼面貌？歲月可以使人青絲成白髮，然而對三福氣體公司而言，歲月卻使它一再蜕變、源源不絕地注入新的活力。
三福氣體公司在1952年成立之初，正是戰後百廢待舉，動盪方歇的年代。當時，台灣的大規模工業屈指可數，以生產食品添加物為主的「三福化工廠」，也未 曾能夠預料到自己在五十年後，會成為年營業額八十億元，客戶群涵蓋台積電、聯電等國際級半導體廠，且是台灣最大的工業氣體供應商。
三福曾是一家不折不扣的本土家族企業，在第二代領導人張純明先生的帶領下，建立了三福專業的經營團隊，並且奠定了三福氣體穩定成長的根基。於1987年 時，與美國上市公司Air Products(APCI)合資經營，一直到2002年，Air Products(APCI)大幅增加持股至70％，三福正式成為美商企業，整個公司煥然一新。
三年計劃脫胎換骨
從現任總經理簡偉隆先生接掌三福氣體後，開始設定「三年計畫」，列出主要的目標，並且在每一季檢視計畫與達成的差距後，即時更新計劃。每一年對三福氣體來說，都有一個明確的目標。對於曾統籌康寧集團整個大中國區光電通訊業務的簡偉隆來說，這是項極具挑戰的任務。
明確的指標式管理
近幾年來，半導體業景氣大幅震盪，但是三福的業績不僅沒有隨著波動，反而維持每年平均成長16％。從2002年起，三福正式跨足中國大陸市場，但這些對於三福而言，顯然不夠。
現在，總經理簡偉隆在開會時，總是一再向幹部重申「我們的企業使命」。「要成為業界工安、衛生及環境保育的領導者；成為客戶與員工的第一選擇、經由不斷 學習及改進，追求企業組織卓越；達成一貫優越的財務績效，利潤每年成長15％、股東權益報酬率大於18％、2004年營業額達100億元……」。種種明確 的目標，一再挑戰著三福的每一個員工。不僅如此，每個月藉由各種績效指標與競爭者逐一比較，隨時調整策略方向。如此明確的指標式管理，都是在近三年才由簡 偉隆發展出來。各階層主管遵循著策略方向，設定各部門的目標，猶如瀑布般由上而下，方能確保組織中的每一個人朝向一致的目標邁進。
三福不能自外於大環境！
簡偉隆曾經拿著社論，與員工一再溝通，三福不能自外於供應鏈，必須時時降低成本、提升效率。每個月與全省四十多位幹部面對面開會溝通，不斷拿出具體而詳 實的數字，讓管理幹部了解公司現況、客戶產能與需求的變化，簡偉隆總是提醒三福同仁，我們不能停留原地，必須不斷與時間賽跑。
變革從員工觀念做起
「過去每年成長25％，大家都沒有察覺問題何在？」簡偉隆說。三福的五十年歷史，使變革必須伴隨著爭戰，各種新的想法、作法，對員工的衝擊很大。起初， 在推行革新措施時，總會有人不解地問道：「為什麼要改？」簡偉隆回憶，初上任的前半年很痛苦，半年後，終於逐漸得到信任，同時讓員工看到具體指標，各種變 革終於開始順利推行。
「三福的傳統，是強調做事，員工習慣的是垂直關係。」財務行政部副總經理潘崇正說，以往三福員工習慣只對直屬主管負責，但現在，隨著流程改革，反應速度必須加快，工作關係除了垂直，也還要顧及與其他部門同事的水平關係。分享資訊、部門間的共識與默契，也變得更重要。
老字號的三福化工，不免有著較為保守的企業文化。保守並非壞事，但要面臨外在環境轉變時，快速執行卻更為重要。三福人也開始了解：外面的環境正在急速變化。
因此，變革後的三福，每年開始進行員工表現評估。總經理也設立了在全省舉辦的「主管會議」，並且定期舉辦座談會、推行提案改善制度。近期將成立客服中心，傾聽客戶的聲音，提供顧客更即時、完善的服務。對於三福來說，每天都在接受新的挑戰。
資訊管理系統全面翻新
三福的革新，除了觀念的改變，更表現在科技的創新。
轉型成為美商的三福氣體，對外聯繫也走向全球化。在資訊科技系統，三福也正進行大規模的快速蛻變。
2002年，三福正式由總公司APCI導入財務方面的ERP系統「FX2000」，將十年來傳統的作業模式整個翻新，不論是接單、應收帳款系統、採購系 統、財會系統、電子郵件，直到內部行政流程系統，都是即時、線上處理的。潘崇正表示，這是很大的改變，也面臨很大的挑戰。
新的資訊系統引進後，許多流程的紙上作業消失，反映出人工及時間成本的降低，這就是我們進步的成效。但如何徹底改變工作習慣，讓整個流程能夠順暢，又是 一項挑戰。三福必須一面做、一面改，除了舉辦電腦系統使用者訓練，更舉辦一場又一場的「變革管理」訓練，進行面對面的溝通，從員工觀念開始改造。「這一連 串的變革，是沒有終止的。」潘崇正說。
創造氣體產品的無限可能
除了內部資訊系統的創新，三福在氣體產品方面，更具有成為業界領導著的雄心。技術暨業務開發協理陳希寬博士指出，三福的新思維是，不只做產品，還要替客戶解決問題，成為「解決方案提供者」。表面上看來很傳統的氣體工業，在三福氣體手上，卻是充滿無限可能。
可做為完全無污染的萃取溶劑與染色媒介的「超臨界二氧化碳」，三福即藉著高純度的生產技術，生產出純度超過99.999％的產品，成為台灣首創的業者。
三福更是在「乾淨能源」扮演重要角色。持續研發將氫氣用於燃料電池的相關技術，近期並發展出安全的儲氫合金罐及充氫設備等新產品計畫。在將來，燃料電池 普及時，消費者甚至可以在便利商店買到氫氣罐，做為燃料電池車輛的能源，比加油站更方便。三福氣體最近配合台灣經濟研究院主導的綠島計畫，預計將在綠島規 劃「加氫站」，供應給燃料電池機車。
三福的企圖心，並非只在於當前的產品，而是現在 還未商品化量產的前瞻技術，眼光放在二、三年後的前瞻產業發展，並且目標很清楚，在創新產品上，一定要站上業界第一、二位。這樣的雄心並非空談，三福除了 在於氣體純度、供應能力都具有領先國內業界的核心競爭力，目前也分別在竹北與善化設有二個研發團隊。未來，APCI更計畫在台灣設立「亞洲區研發中心」。 以往沒有人專職負責先進技術研發規劃，現在已成立專責部門。為了提升研發效率，更以特別小組（Task Force）的形態，打破組織建制，進行有效率的創新開發工作。
自行研發與技術移轉並行
陳希寬博士表示，在全球化趨勢下，下一個競爭者不知在哪裡，下一個上游供應商也不知在哪裡。在無空間限制、研發時間快、產品週期短的大環境下，傳統耗時的單線式研發形態也必須改變，改走研發外包，在引進外界技術移轉與自行開發兩者並行。
順應APCI全球性的運籌，三福氣體享有更多專業的資源，目前也正在持續強化研發環境、招募研發人才，並不斷從母公司APCI引進最新科技。「對三福而言，技術是我們的根本，更是核心競爭能力！」陳希寬說。
人力素質要跟上業績成長
在全面創新、變革風潮下的三福人，現在面臨的，可能是職場生涯中最刺激、也最新鮮的一段經歷。因為，三福的創新，就是從全體同仁的觀念、習慣、態度的改變開始。
人力資源處資深經理許宗儀表示，三福氣體在近年來成長極快，不到四年，業績已經翻倍。在業績成長的同時，卻也出現隱憂，那就是人力資源的素質跟不上業績 成長，出現斷層的危機。過去多年來，將全部精力致力於生產業務，欠缺完整的養成教育，在面對國外引進新技術的同時，人員能力的提升不及大環境的變動，在三 福尋求快速成長之時，成為急待努力的目標。
推行矩陣式組織
為此，三福氣體從人資部門的變革開始做起。三福的人力資源處，過去的功能只侷限於掌管人事資料、薪資、加班紀錄等文書工作。人力資源無法積極運用，使得 公司成長愈快，危機卻也愈大。現在，人力資源部門的角色，已經跳脫以往，開始扮演更積極的角色，可望成為「經營導向的HR」。
在2002年，三福首次召開一次從未舉辦過的會議，邀集各部門主管與總經理面對面開會，針對各部門如何彼此配合，進行敞開的溝通。在人資部門的協調下，三福員工學習著將其他部門當成「利益關係人」，朝著同一個目標努力。
2002年起，更是開始推行「矩陣式組織」，每位員工要負責的對象，不只是自己的頂頭上司，而是只要職務相關的人，都是負責的對象，每年績效評核時，也 由相關部門共同考評。讓「公司的成長，是與個人成長link在一起」的觀念，深植在每個三福人的心裡。「人力資源部門，就是要讓同仁們願意藉由HR的協 助，解決他們所面臨的問題。」許宗儀說。
把小兵訓練成大將
美國可以用22年的時間，把一個軍校畢業生布魯克斯，訓練成為指揮第二次波灣戰爭，在戰場上克敵致勝的准將。同樣的，同樣的時間在三福氣體手上，又能給員工什麼樣的訓練？這是三福氣體念茲在茲的一件事。
從本土公司轉型成為外商，員工的素質需求也更為提高。人力資源處副理吳昭德表示，現在人資處進行完整的人力資源規劃，根據公司的需求與員工的生涯發展需 求，設計出完整的教育訓練制度。以三到五年的時間，讓員工接受一整套完整的教育訓練。依照每人職務排定專業訓練，包括品質、安全、環境相關的資格類訓練， 也有類似學分制的加強訓練課程，並計劃在二到三年內，架構出完整的訓練體系。除了在公司內開辦各種課程，三福更是鼓勵在職進修，員工在外就學進修，也給予 半額學雜費補助。
教育訓練成本絕對不省
在規劃課程的人資部門幹部心裡，不斷思考的是：「一個優秀員工在公司付出十五到二十年的歲月，公司可以給他什麼訓練」？
三福的文化，一向以內部培養人才為主，90％的幹部，都是內部培訓升任，向外挖角只是次要手段。也因此，三福在五至十年要用的人才，現在就必須開始培養。也因此，對於教育訓練經費，三福從不曾吝惜。總經理簡偉隆更是明白表示：「訓練成本絕對不能省！」
2002年起，三福也把部分員工訓練成內部講師，表示對員工專業的敬重，現在已經有60多位內部講師誕生。除了訓練課程，三福更是不惜每個月派出五至十人，至美國、新加坡、泰國等地受訓，學習風氣日漸盛行，很多員工在彼此激勵下，下班後努力進修英文也蔚為風潮。
一定要找到好用的人才
在人力資源規劃上，三福也隨著整體變革而建立新觀念。以往，招募人員時，總是由各單位主管自行決定，現在則由HR主導，使各部門人力招募專業化，並讓各部門主管善加利用預算員額。「三福寧願多花一些成本，找到對的人，放到適合的位置上。」許宗儀說。
人力資源資制度的革新，也顯現在資訊系統的應用上，現在三福正逐步推行人事表單電子化作業，已經全面使用電子表單。而今年的目標是要進一步建立完整的人 力資源系統，除了可以進行線上教育訓練，在人才招募時，更可在網路上進行初步篩選。而資訊系統的導入，也使人資部門的人力有更多時間，積極扮演各部門決策 協助者的角色。
針對社會新鮮人出擊
近三年來，三福為了吸收更多優秀人才，除了重新設計公司識別系統，塑造出質感亮麗，具有國際水準的公司形象之外，更是嘗試了五十年來從未做過的校園徵才 活動。此外，相關主管更是不斷主動前往台大、清大、中央大學等學校演講，以便吸引人才。主動出擊的三福，在校園中也引起學子的高度興趣。
作風平實的三福氣體，也許不能讓員工整天等著領股票換鈔票，卻有一個難得的、細心經營出來的學習歷練環境。身為上市美商氣體大廠的台灣投資公司，三福氣體有自信，能提供給新鮮人開闊的事業、穩定的學習環境，以及暢通的升遷管道。
老字號的「惜情」文化
在三年的大變革中，三福卻從未出現大規模的裁員，反而更顯出五十年來的「惜情」文化。在這裡，三福老員工與近幾年加入的新員工，在世代傳承中，分享經驗、彼此關心，是在競爭激烈的半導體大廠中，絕對看不到的。
全新的思維，卻又同時保有老字號溫馨情感的三福氣體，正等待更多心胸開闊、正直、誠實的新血加入。三福的吸引力，不是股票，也不是科技新貴的光環。三福擁有的，正是一個難能可貴的、穩健踏實的專業環境。
（轉載來源：就業情報網CAREER MEDIA http://media.career.com.tw/industry/industry_main.asp?no=325p020&no2=47）
三福氣體：創造產品的無限可能
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三福氣體是國內第一大的氣體供應製造商，客戶遍及科學園區各大廠商。從早年的本土化工廠，蛻變為現在的美商企業，三福氣體最近三年成功地脫胎換骨，年營業額也向100億元大關挑戰。到底三福氣體是如何在這麼短時間內，實現企業改造的目標？ |
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撰文 / 藍浩益
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一家成立五十年的公司，該是什麼面貌？歲月可以使人青絲成白髮，然而對三福氣體公司而言，歲月卻使它一再蜕變、源源不絕地注入新的活力。
三福氣體公司在1952年成立之初，正是戰後百廢待舉，動盪方歇的年代。當時，台灣的大規模工業屈指可數，以生產食品添加物為主的「三福化工廠」，也未 曾能夠預料到自己在五十年後，會成為年營業額八十億元，客戶群涵蓋台積電、聯電等國際級半導體廠，且是台灣最大的工業氣體供應商。
三福曾是一家不折不扣的本土家族企業，在第二代領導人張純明先生的帶領下，建立了三福專業的經營團隊，並且奠定了三福氣體穩定成長的根基。於1987年 時，與美國上市公司Air Products(APCI)合資經營，一直到2002年，Air Products(APCI)大幅增加持股至70％，三福正式成為美商企業，整個公司煥然一新。
三年計劃脫胎換骨
從現任總經理簡偉隆先生接掌三福氣體後，開始設定「三年計畫」，列出主要的目標，並且在每一季檢視計畫與達成的差距後，即時更新計劃。每一年對三福氣體來說，都有一個明確的目標。對於曾統籌康寧集團整個大中國區光電通訊業務的簡偉隆來說，這是項極具挑戰的任務。
明確的指標式管理
近幾年來，半導體業景氣大幅震盪，但是三福的業績不僅沒有隨著波動，反而維持每年平均成長16％。從2002年起，三福正式跨足中國大陸市場，但這些對於三福而言，顯然不夠。
現在，總經理簡偉隆在開會時，總是一再向幹部重申「我們的企業使命」。「要成為業界工安、衛生及環境保育的領導者；成為客戶與員工的第一選擇、經由不斷 學習及改進，追求企業組織卓越；達成一貫優越的財務績效，利潤每年成長15％、股東權益報酬率大於18％、2004年營業額達100億元……」。種種明確 的目標，一再挑戰著三福的每一個員工。不僅如此，每個月藉由各種績效指標與競爭者逐一比較，隨時調整策略方向。如此明確的指標式管理，都是在近三年才由簡 偉隆發展出來。各階層主管遵循著策略方向，設定各部門的目標，猶如瀑布般由上而下，方能確保組織中的每一個人朝向一致的目標邁進。
三福不能自外於大環境！
簡偉隆曾經拿著社論，與員工一再溝通，三福不能自外於供應鏈，必須時時降低成本、提升效率。每個月與全省四十多位幹部面對面開會溝通，不斷拿出具體而詳 實的數字，讓管理幹部了解公司現況、客戶產能與需求的變化，簡偉隆總是提醒三福同仁，我們不能停留原地，必須不斷與時間賽跑。
變革從員工觀念做起
「過去每年成長25％，大家都沒有察覺問題何在？」簡偉隆說。三福的五十年歷史，使變革必須伴隨著爭戰，各種新的想法、作法，對員工的衝擊很大。起初， 在推行革新措施時，總會有人不解地問道：「為什麼要改？」簡偉隆回憶，初上任的前半年很痛苦，半年後，終於逐漸得到信任，同時讓員工看到具體指標，各種變 革終於開始順利推行。
「三福的傳統，是強調做事，員工習慣的是垂直關係。」財務行政部副總經理潘崇正說，以往三福員工習慣只對直屬主管負責，但現在，隨著流程改革，反應速度必須加快，工作關係除了垂直，也還要顧及與其他部門同事的水平關係。分享資訊、部門間的共識與默契，也變得更重要。
老字號的三福化工，不免有著較為保守的企業文化。保守並非壞事，但要面臨外在環境轉變時，快速執行卻更為重要。三福人也開始了解：外面的環境正在急速變化。
因此，變革後的三福，每年開始進行員工表現評估。總經理也設立了在全省舉辦的「主管會議」，並且定期舉辦座談會、推行提案改善制度。近期將成立客服中心，傾聽客戶的聲音，提供顧客更即時、完善的服務。對於三福來說，每天都在接受新的挑戰。
資訊管理系統全面翻新
三福的革新，除了觀念的改變，更表現在科技的創新。
轉型成為美商的三福氣體，對外聯繫也走向全球化。在資訊科技系統，三福也正進行大規模的快速蛻變。
2002年，三福正式由總公司APCI導入財務方面的ERP系統「FX2000」，將十年來傳統的作業模式整個翻新，不論是接單、應收帳款系統、採購系 統、財會系統、電子郵件，直到內部行政流程系統，都是即時、線上處理的。潘崇正表示，這是很大的改變，也面臨很大的挑戰。
新的資訊系統引進後，許多流程的紙上作業消失，反映出人工及時間成本的降低，這就是我們進步的成效。但如何徹底改變工作習慣，讓整個流程能夠順暢，又是 一項挑戰。三福必須一面做、一面改，除了舉辦電腦系統使用者訓練，更舉辦一場又一場的「變革管理」訓練，進行面對面的溝通，從員工觀念開始改造。「這一連 串的變革，是沒有終止的。」潘崇正說。
創造氣體產品的無限可能
除了內部資訊系統的創新，三福在氣體產品方面，更具有成為業界領導著的雄心。技術暨業務開發協理陳希寬博士指出，三福的新思維是，不只做產品，還要替客戶解決問題，成為「解決方案提供者」。表面上看來很傳統的氣體工業，在三福氣體手上，卻是充滿無限可能。
可做為完全無污染的萃取溶劑與染色媒介的「超臨界二氧化碳」，三福即藉著高純度的生產技術，生產出純度超過99.999％的產品，成為台灣首創的業者。
三福更是在「乾淨能源」扮演重要角色。持續研發將氫氣用於燃料電池的相關技術，近期並發展出安全的儲氫合金罐及充氫設備等新產品計畫。在將來，燃料電池 普及時，消費者甚至可以在便利商店買到氫氣罐，做為燃料電池車輛的能源，比加油站更方便。三福氣體最近配合台灣經濟研究院主導的綠島計畫，預計將在綠島規 劃「加氫站」，供應給燃料電池機車。
三福的企圖心，並非只在於當前的產品，而是現在 還未商品化量產的前瞻技術，眼光放在二、三年後的前瞻產業發展，並且目標很清楚，在創新產品上，一定要站上業界第一、二位。這樣的雄心並非空談，三福除了 在於氣體純度、供應能力都具有領先國內業界的核心競爭力，目前也分別在竹北與善化設有二個研發團隊。未來，APCI更計畫在台灣設立「亞洲區研發中心」。 以往沒有人專職負責先進技術研發規劃，現在已成立專責部門。為了提升研發效率，更以特別小組（Task Force）的形態，打破組織建制，進行有效率的創新開發工作。
自行研發與技術移轉並行
陳希寬博士表示，在全球化趨勢下，下一個競爭者不知在哪裡，下一個上游供應商也不知在哪裡。在無空間限制、研發時間快、產品週期短的大環境下，傳統耗時的單線式研發形態也必須改變，改走研發外包，在引進外界技術移轉與自行開發兩者並行。
順應APCI全球性的運籌，三福氣體享有更多專業的資源，目前也正在持續強化研發環境、招募研發人才，並不斷從母公司APCI引進最新科技。「對三福而言，技術是我們的根本，更是核心競爭能力！」陳希寬說。
人力素質要跟上業績成長
在全面創新、變革風潮下的三福人，現在面臨的，可能是職場生涯中最刺激、也最新鮮的一段經歷。因為，三福的創新，就是從全體同仁的觀念、習慣、態度的改變開始。
人力資源處資深經理許宗儀表示，三福氣體在近年來成長極快，不到四年，業績已經翻倍。在業績成長的同時，卻也出現隱憂，那就是人力資源的素質跟不上業績 成長，出現斷層的危機。過去多年來，將全部精力致力於生產業務，欠缺完整的養成教育，在面對國外引進新技術的同時，人員能力的提升不及大環境的變動，在三 福尋求快速成長之時，成為急待努力的目標。
推行矩陣式組織
為此，三福氣體從人資部門的變革開始做起。三福的人力資源處，過去的功能只侷限於掌管人事資料、薪資、加班紀錄等文書工作。人力資源無法積極運用，使得 公司成長愈快，危機卻也愈大。現在，人力資源部門的角色，已經跳脫以往，開始扮演更積極的角色，可望成為「經營導向的HR」。
在2002年，三福首次召開一次從未舉辦過的會議，邀集各部門主管與總經理面對面開會，針對各部門如何彼此配合，進行敞開的溝通。在人資部門的協調下，三福員工學習著將其他部門當成「利益關係人」，朝著同一個目標努力。
2002年起，更是開始推行「矩陣式組織」，每位員工要負責的對象，不只是自己的頂頭上司，而是只要職務相關的人，都是負責的對象，每年績效評核時，也 由相關部門共同考評。讓「公司的成長，是與個人成長link在一起」的觀念，深植在每個三福人的心裡。「人力資源部門，就是要讓同仁們願意藉由HR的協 助，解決他們所面臨的問題。」許宗儀說。
把小兵訓練成大將
美國可以用22年的時間，把一個軍校畢業生布魯克斯，訓練成為指揮第二次波灣戰爭，在戰場上克敵致勝的准將。同樣的，同樣的時間在三福氣體手上，又能給員工什麼樣的訓練？這是三福氣體念茲在茲的一件事。
從本土公司轉型成為外商，員工的素質需求也更為提高。人力資源處副理吳昭德表示，現在人資處進行完整的人力資源規劃，根據公司的需求與員工的生涯發展需 求，設計出完整的教育訓練制度。以三到五年的時間，讓員工接受一整套完整的教育訓練。依照每人職務排定專業訓練，包括品質、安全、環境相關的資格類訓練， 也有類似學分制的加強訓練課程，並計劃在二到三年內，架構出完整的訓練體系。除了在公司內開辦各種課程，三福更是鼓勵在職進修，員工在外就學進修，也給予 半額學雜費補助。
教育訓練成本絕對不省
在規劃課程的人資部門幹部心裡，不斷思考的是：「一個優秀員工在公司付出十五到二十年的歲月，公司可以給他什麼訓練」？
三福的文化，一向以內部培養人才為主，90％的幹部，都是內部培訓升任，向外挖角只是次要手段。也因此，三福在五至十年要用的人才，現在就必須開始培養。也因此，對於教育訓練經費，三福從不曾吝惜。總經理簡偉隆更是明白表示：「訓練成本絕對不能省！」
2002年起，三福也把部分員工訓練成內部講師，表示對員工專業的敬重，現在已經有60多位內部講師誕生。除了訓練課程，三福更是不惜每個月派出五至十人，至美國、新加坡、泰國等地受訓，學習風氣日漸盛行，很多員工在彼此激勵下，下班後努力進修英文也蔚為風潮。
一定要找到好用的人才
在人力資源規劃上，三福也隨著整體變革而建立新觀念。以往，招募人員時，總是由各單位主管自行決定，現在則由HR主導，使各部門人力招募專業化，並讓各部門主管善加利用預算員額。「三福寧願多花一些成本，找到對的人，放到適合的位置上。」許宗儀說。
人力資源資制度的革新，也顯現在資訊系統的應用上，現在三福正逐步推行人事表單電子化作業，已經全面使用電子表單。而今年的目標是要進一步建立完整的人 力資源系統，除了可以進行線上教育訓練，在人才招募時，更可在網路上進行初步篩選。而資訊系統的導入，也使人資部門的人力有更多時間，積極扮演各部門決策 協助者的角色。
針對社會新鮮人出擊
近三年來，三福為了吸收更多優秀人才，除了重新設計公司識別系統，塑造出質感亮麗，具有國際水準的公司形象之外，更是嘗試了五十年來從未做過的校園徵才 活動。此外，相關主管更是不斷主動前往台大、清大、中央大學等學校演講，以便吸引人才。主動出擊的三福，在校園中也引起學子的高度興趣。
作風平實的三福氣體，也許不能讓員工整天等著領股票換鈔票，卻有一個難得的、細心經營出來的學習歷練環境。身為上市美商氣體大廠的台灣投資公司，三福氣體有自信，能提供給新鮮人開闊的事業、穩定的學習環境，以及暢通的升遷管道。
老字號的「惜情」文化
在三年的大變革中，三福卻從未出現大規模的裁員，反而更顯出五十年來的「惜情」文化。在這裡，三福老員工與近幾年加入的新員工，在世代傳承中，分享經驗、彼此關心，是在競爭激烈的半導體大廠中，絕對看不到的。
全新的思維，卻又同時保有老字號溫馨情感的三福氣體，正等待更多心胸開闊、正直、誠實的新血加入。三福的吸引力，不是股票，也不是科技新貴的光環。三福擁有的，正是一個難能可貴的、穩健踏實的專業環境。
（轉載來源：就業情報網CAREER MEDIA http://media.career.com.tw/industry/industry_main.asp?no=325p020&no2=47）
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