張孝威 台積電的金頭腦
超級掌櫃 一年替公司省下六十億
超級掌櫃 一年替公司省下六十億
文／藍浩益
在台積電財務長張孝威的手上，台積電在去年購併了德碁、世大，也發行了美國存託憑證（ADR），募得逾十億美元。
不僅如此，台積電去年也開始導入全球僅有英特爾、惠普等少數科技龍頭才會採用的「作業制成本制度」（ABC，Activity-Based Costing），而毛利率與營益率，更是因此連續三年成長。
這三年來，張孝威替台積電開源節流的本事，比引起大家爭論不休的「燕子」說，顯然都要來得更為實際一些。
‧ 一聲令下 開始省錢
不過，張孝威背負的省錢任務，並不是這一年來國內景氣下滑後才開始，打從三年半以前，張孝威就已經開始扮起砍成本的黑臉角色。
一九九八年一月，張孝威進入台積電，出任資深副總兼財務長。
當時，台積電的生意還有一百五十八億元，產能幾乎滿載；不料，到了四月，訂單突然減少（一九九八第二季營收一百一十六億，比第一季銳減了四分之一），產能利用率也只剩下75％，再加上認列了投資世界先進與美國Wafer Tech的投資，因而損失了八億元，讓台積電在一九九八年第二季的獲利只達成前一季的一半，毛利率也跟著下滑，各項財報數字都不怎麼好看。
景氣驟降，「節流」運動也就被迫開始。從一九九八年的七、八月起，在張忠謀的要求下，張孝威就開始砍成本，壓費用。這不需要擬定什麼計畫，砍成本的目標一開出來，馬上就要做，沒有任何藉口，就是要「省省省」。
節流運動一開始，張孝威針對各廠的狀況，開出不同的縮減成本目標，馬上要求各廠壓低營業費用。其中縮減成本的最多的，竟是高科技業最重要的研發費用。一九九八年的研發經費，硬是縮減了五億五千萬，比起前一年，少了將近四分之一。
「硬壓成本，會有很多後遺症。」張孝威說。當初節流運動如火如荼，「民怨」也隨之升溫。雖然縮減成本已經是「最高當局」的決策，沒有反對的餘地，但各廠不免覺得執行上有困難，各種抱怨也就擴散開來。有人甚至開罵：「這是暴君！這是暴政！」不僅如此，由於各廠之間被要求的縮減成本目標不同，各廠之間也出現不同的意見。
省錢目標一開出，各單位不得已，只好開始八仙過海各顯神通，各種費用能省則省。一名主管說：「停車場的燈光，也被調暗了。」原本一向在外面飯店租場地舉辦的員工訓練課程，現在留在公司會議室裡做就行了。
張忠謀說省得還不夠 當然以台積電一年一千多億的營收而言，關掉一盞停車場燈光，省下的只是九牛一毛的小錢，但是卻等於宣示著縮減成本的決心。
但是在「最高當局」張忠謀眼中，縮減成本的成效，當然永遠嫌不夠。
三年來，台積電在每年年初，都針對各廠訂出降低成本的目標。通常是較舊的廠降低成本目標為4％到5％，新廠目標則大致為7％到8％，以平均值計算，如果各單位達成節流目標，一年至少可以省下新台幣六十三億元，相當於殷琪的大陸工程公司在一九九七年的全年營業額。但是這還沒完，往往過了半年，到七、八月時，更高的目標又來了，各廠被要求：「還要省更多！」。命令一出，讓有些廠長臉色直發綠。
當成本縮減的壓力不斷升高，台積電內部開始流傳一些黑色笑話：「小心別廠的人，他們會來把我們的零件A走！」這聽起來彷彿像笑話，但確是真有其事。
不過，在華頓學院出身，歷任交銀、中華開發總座的張孝威把關之下，如果你以為他只會做出節省電費、砍研發經費等枝微末節，顯然你是太小看張孝威的功力了。斧底抽薪之計，張孝威從會計制度著手，開始打算引進全球只有少數科技龍頭採用的「ABC（作業制成本制度）」。
「ABC就是不再採用標準成本制度，而是把流程分割，而是算出各階段會用多少資源，等於是把各階段切割來，個別套用標準成本制度。」張孝威解釋。
透過一位朋友，張孝威求教於政大會計系教授吳安妮，開始拜師學藝，時間長達四、五個月。從一九九八年底開始，張孝威每隔二星期跑一趟政大，每次與吳安妮一談就是二個小時，吳安妮提供參考資料，讓張孝威回去自己研究。到了一九九九年三、四月，張孝威終於確定，導入ABC制度，是非走不可的方向。
由於國內根本沒有前例可循，張孝威只好自己先做研究，看了一堆書，偶然在其中一本書上發現，原來已經有幾家國外的大型科技業者採用。
但是，包含美國國家半導體（National Semiconductor）、英特爾（Intel）、惠普（HP）在內的國外業者，卻將導入經驗視為最高機密，完全沒有任何資料外漏，外界也無法得知導入過程。既然如此，張孝威從自己用功看書開始，一步步摸清「ABC」。
英特爾（Intel）、惠普（HP）等業者原本參與一個成本管理協會，分享導入ABC制度的實驗結果，但是各家業者後來卻一一退出。
‧ 新會計制度很神祕
原因無他，就是不願外界得知寶貴的導入經驗。當這些科技大廠把導入經驗視為最高機密，ABC制度的實際導入過程也因此蒙上了一層神祕面紗。
事實上，台積電現在還沒有正式導入這一套新的會計制度，仍處於實驗階段。但在這二年來，張孝威請顧問公司協助，前後已經花了幾千萬，「雖然不算大錢，但是二、三年來沒有中斷。」他說。
此外，台積電也透過勤業會計師事務所，找來在國外實際做過晶圓廠導入ABC制度的專家。目前，在台積電各個廠中，只有一家是從去年開始進行新會計制度的實驗。行事謹慎的張孝威還選出一座產品結構比較單純，廠長也有配合意願的廠，作為實驗對象。「實驗還要做半年到一年。」張孝威說。
‧ 節流不只是省錢而已
實施新的會計制度，有沒有阻力？「有啊！可是我還是要做啊！」張孝威說。有些單位在趕貨時會抱怨：「我生產都來不及了，哪有時間跟你搞這個？」阻力迎面而來，對張孝威來說，不是新鮮事。不過，張孝威還是有成功的把握。
「一開始大家也不知道要幹嘛，算是給我點面子，就是這樣子。」二年下來，各單位主管從漠不關心，勉強來開個會，「進步」到開始提出比較有趣的問題，一直到現在，多數主管慢慢瞭解導入「ABC」是值得做的，進而認同應該要投入資源。「現在已經到了各單位都支持的程度。」
試驗性的導入ABC制度，已經替台積電省了多少錢？張孝威表示，新會計制度的成效不能量化，反而是因此知道了流程中哪裡發生了缺失、誤算，進而改掉缺失，修改產品的定價。「現在看來，不成功的機會比較小了。」沒有十足把握，絕不輕易出招的張孝威說。
更換會計制度，在企業裡算是發動一場大革命，不是一兩年就能成功。不過，在革命尚未成功之際，縮減成本的任務，卻是一刻也不能停。
張孝威表示，各廠比較之下，舊廠的節流成效通常比較好，除了因為機器設備折舊攤提較少，相對成本低，也因為舊廠的經驗較豐富，出錯的機會較低。
「舊廠有自己的節流百寶箱，法寶比較多。」張孝威說，如果某一廠的節流績效特別好，會成為全公司的benchmark（基準點），讓其他單位仿效。例如台灣的部分作法，已經移植到美國子公司Wafer Tech，許多老美不認同的做法，竟然也奏效了。
張孝威表示，「節流」不一定是一味地省錢，有時積極地讓產出量增加，相對的成本卻能降低。不分青紅皂白的縮減成本，有時反而造成反效果。
當初在景氣暢旺時，台積電的產能利用率可以達到100％，目前卻只剩下一半。急速變化的半導體業景氣，考驗著張孝威的本事。
‧ 關鍵人物成本省不得
進入台積電三年半以來，總是提著大刀砍成本的張孝威，被問及「什麼才是節流成功的關鍵」時，卻沈吟良久。「人的配合是滿關鍵的。」他說，「大家是不是用open mind來看事情，非常重要。」
不過，儘管曾在一九九八年大幅縮減研發預算，從一九九九年之後，台積電的研發預算卻是不減反增，今年更是比去年增加將近一倍，達到九十多億元。張孝威表示，研發經費要看技術進展多快而定，台積電目前還是傾向於鼓勵研發。
除了研發費用，「Key People（關鍵人物）的成本是省不得的。」張孝威強調，「人」雖然不在資產負債表上，但是當失去了關鍵人物，卻是公司明顯的損失。「當然，你是不是Key People？這也很重要。」
台積電實施嚴厲的縮減成本政策至今，不禁令人好奇，以治軍嚴厲而聞名的張忠謀，對於這幾年的「節流」成果，反應又是如何？張孝威說，當然是「還不夠，還不夠！」那麼，張忠謀心中的節流目標到底是多少？「最好不要講！」
不僅如此，台積電去年也開始導入全球僅有英特爾、惠普等少數科技龍頭才會採用的「作業制成本制度」（ABC，Activity-Based Costing），而毛利率與營益率，更是因此連續三年成長。
這三年來，張孝威替台積電開源節流的本事，比引起大家爭論不休的「燕子」說，顯然都要來得更為實際一些。
‧ 一聲令下 開始省錢
不過，張孝威背負的省錢任務，並不是這一年來國內景氣下滑後才開始，打從三年半以前，張孝威就已經開始扮起砍成本的黑臉角色。
一九九八年一月，張孝威進入台積電，出任資深副總兼財務長。
當時，台積電的生意還有一百五十八億元，產能幾乎滿載；不料，到了四月，訂單突然減少（一九九八第二季營收一百一十六億，比第一季銳減了四分之一），產能利用率也只剩下75％，再加上認列了投資世界先進與美國Wafer Tech的投資，因而損失了八億元，讓台積電在一九九八年第二季的獲利只達成前一季的一半，毛利率也跟著下滑，各項財報數字都不怎麼好看。
景氣驟降，「節流」運動也就被迫開始。從一九九八年的七、八月起，在張忠謀的要求下，張孝威就開始砍成本，壓費用。這不需要擬定什麼計畫，砍成本的目標一開出來，馬上就要做，沒有任何藉口，就是要「省省省」。
節流運動一開始，張孝威針對各廠的狀況，開出不同的縮減成本目標，馬上要求各廠壓低營業費用。其中縮減成本的最多的，竟是高科技業最重要的研發費用。一九九八年的研發經費，硬是縮減了五億五千萬，比起前一年，少了將近四分之一。
「硬壓成本，會有很多後遺症。」張孝威說。當初節流運動如火如荼，「民怨」也隨之升溫。雖然縮減成本已經是「最高當局」的決策，沒有反對的餘地，但各廠不免覺得執行上有困難，各種抱怨也就擴散開來。有人甚至開罵：「這是暴君！這是暴政！」不僅如此，由於各廠之間被要求的縮減成本目標不同，各廠之間也出現不同的意見。
省錢目標一開出，各單位不得已，只好開始八仙過海各顯神通，各種費用能省則省。一名主管說：「停車場的燈光，也被調暗了。」原本一向在外面飯店租場地舉辦的員工訓練課程，現在留在公司會議室裡做就行了。
張忠謀說省得還不夠 當然以台積電一年一千多億的營收而言，關掉一盞停車場燈光，省下的只是九牛一毛的小錢，但是卻等於宣示著縮減成本的決心。
但是在「最高當局」張忠謀眼中，縮減成本的成效，當然永遠嫌不夠。
三年來，台積電在每年年初，都針對各廠訂出降低成本的目標。通常是較舊的廠降低成本目標為4％到5％，新廠目標則大致為7％到8％，以平均值計算，如果各單位達成節流目標，一年至少可以省下新台幣六十三億元，相當於殷琪的大陸工程公司在一九九七年的全年營業額。但是這還沒完，往往過了半年，到七、八月時，更高的目標又來了，各廠被要求：「還要省更多！」。命令一出，讓有些廠長臉色直發綠。
當成本縮減的壓力不斷升高，台積電內部開始流傳一些黑色笑話：「小心別廠的人，他們會來把我們的零件A走！」這聽起來彷彿像笑話，但確是真有其事。
不過，在華頓學院出身，歷任交銀、中華開發總座的張孝威把關之下，如果你以為他只會做出節省電費、砍研發經費等枝微末節，顯然你是太小看張孝威的功力了。斧底抽薪之計，張孝威從會計制度著手，開始打算引進全球只有少數科技龍頭採用的「ABC（作業制成本制度）」。
「ABC就是不再採用標準成本制度，而是把流程分割，而是算出各階段會用多少資源，等於是把各階段切割來，個別套用標準成本制度。」張孝威解釋。
透過一位朋友，張孝威求教於政大會計系教授吳安妮，開始拜師學藝，時間長達四、五個月。從一九九八年底開始，張孝威每隔二星期跑一趟政大，每次與吳安妮一談就是二個小時，吳安妮提供參考資料，讓張孝威回去自己研究。到了一九九九年三、四月，張孝威終於確定，導入ABC制度，是非走不可的方向。
由於國內根本沒有前例可循，張孝威只好自己先做研究，看了一堆書，偶然在其中一本書上發現，原來已經有幾家國外的大型科技業者採用。
但是，包含美國國家半導體（National Semiconductor）、英特爾（Intel）、惠普（HP）在內的國外業者，卻將導入經驗視為最高機密，完全沒有任何資料外漏，外界也無法得知導入過程。既然如此，張孝威從自己用功看書開始，一步步摸清「ABC」。
英特爾（Intel）、惠普（HP）等業者原本參與一個成本管理協會，分享導入ABC制度的實驗結果，但是各家業者後來卻一一退出。
‧ 新會計制度很神祕
原因無他，就是不願外界得知寶貴的導入經驗。當這些科技大廠把導入經驗視為最高機密，ABC制度的實際導入過程也因此蒙上了一層神祕面紗。
事實上，台積電現在還沒有正式導入這一套新的會計制度，仍處於實驗階段。但在這二年來，張孝威請顧問公司協助，前後已經花了幾千萬，「雖然不算大錢，但是二、三年來沒有中斷。」他說。
此外，台積電也透過勤業會計師事務所，找來在國外實際做過晶圓廠導入ABC制度的專家。目前，在台積電各個廠中，只有一家是從去年開始進行新會計制度的實驗。行事謹慎的張孝威還選出一座產品結構比較單純，廠長也有配合意願的廠，作為實驗對象。「實驗還要做半年到一年。」張孝威說。
‧ 節流不只是省錢而已
實施新的會計制度，有沒有阻力？「有啊！可是我還是要做啊！」張孝威說。有些單位在趕貨時會抱怨：「我生產都來不及了，哪有時間跟你搞這個？」阻力迎面而來，對張孝威來說，不是新鮮事。不過，張孝威還是有成功的把握。
「一開始大家也不知道要幹嘛，算是給我點面子，就是這樣子。」二年下來，各單位主管從漠不關心，勉強來開個會，「進步」到開始提出比較有趣的問題，一直到現在，多數主管慢慢瞭解導入「ABC」是值得做的，進而認同應該要投入資源。「現在已經到了各單位都支持的程度。」
試驗性的導入ABC制度，已經替台積電省了多少錢？張孝威表示，新會計制度的成效不能量化，反而是因此知道了流程中哪裡發生了缺失、誤算，進而改掉缺失，修改產品的定價。「現在看來，不成功的機會比較小了。」沒有十足把握，絕不輕易出招的張孝威說。
更換會計制度，在企業裡算是發動一場大革命，不是一兩年就能成功。不過，在革命尚未成功之際，縮減成本的任務，卻是一刻也不能停。
張孝威表示，各廠比較之下，舊廠的節流成效通常比較好，除了因為機器設備折舊攤提較少，相對成本低，也因為舊廠的經驗較豐富，出錯的機會較低。
「舊廠有自己的節流百寶箱，法寶比較多。」張孝威說，如果某一廠的節流績效特別好，會成為全公司的benchmark（基準點），讓其他單位仿效。例如台灣的部分作法，已經移植到美國子公司Wafer Tech，許多老美不認同的做法，竟然也奏效了。
張孝威表示，「節流」不一定是一味地省錢，有時積極地讓產出量增加，相對的成本卻能降低。不分青紅皂白的縮減成本，有時反而造成反效果。
當初在景氣暢旺時，台積電的產能利用率可以達到100％，目前卻只剩下一半。急速變化的半導體業景氣，考驗著張孝威的本事。
‧ 關鍵人物成本省不得
進入台積電三年半以來，總是提著大刀砍成本的張孝威，被問及「什麼才是節流成功的關鍵」時，卻沈吟良久。「人的配合是滿關鍵的。」他說，「大家是不是用open mind來看事情，非常重要。」
不過，儘管曾在一九九八年大幅縮減研發預算，從一九九九年之後，台積電的研發預算卻是不減反增，今年更是比去年增加將近一倍，達到九十多億元。張孝威表示，研發經費要看技術進展多快而定，台積電目前還是傾向於鼓勵研發。
除了研發費用，「Key People（關鍵人物）的成本是省不得的。」張孝威強調，「人」雖然不在資產負債表上，但是當失去了關鍵人物，卻是公司明顯的損失。「當然，你是不是Key People？這也很重要。」
台積電實施嚴厲的縮減成本政策至今，不禁令人好奇，以治軍嚴厲而聞名的張忠謀，對於這幾年的「節流」成果，反應又是如何？張孝威說，當然是「還不夠，還不夠！」那麼，張忠謀心中的節流目標到底是多少？「最好不要講！」
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